广东招聘:广州 佛山 肇庆 东莞 深圳 江门 汕头 惠州 中山 珠海 省外招聘: 江苏 浙江 湖南 福建 广西 香港 其它地区
    管理咨询死结:双重杀伤力
    核心提示: 什么是管理咨询死结?简单说,就是管理咨询公司与其客户(企业)之间存在的诸多矛盾问题。   企业之痛   “他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事,不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个
     什么是管理咨询死结?简单说,就是管理咨询公司与其客户(企业)之间存在的诸多矛盾问题。
     
      企业之痛

      “他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事,不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。

      1. 白交药费

      “全当花钱买个教训,我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人,他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”,没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的,可是花了几十万后,感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”,选到的人也不那么合用,“发现我们还就得‘土’着来,你那些高招我们用不着。”3个月以后,刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。

      当然,这种分手还算是相对比较平静的,除了造成资金、人力、资源浪费等,对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害,因此还算是最轻的一种。

      2. 贻误救治时间

      企业有了问题求助于咨询公司,一方面企业要有能力先行自查,找出基本症结所在,这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间;另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求,作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力,且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引,对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致,往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议,甚至采用错误的解决方案,产生的结果可能就是贻误最佳救治时间,并使小问题逐渐变成大问题。

      3. 排异反应

      把行业最先进的管理经验和理论,运用于个别企业时,如果不考虑到适应度和执行度的问题,就会产生排异反应,也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象,中国企业是兔子,著名营销专家路长全认为,不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新,一定要注意适应客户企业的个体状况,要“辨症施治,对症下药”。排异反应的结果一般是两种,按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪,想稳定军心的管理者多选择回到老路;或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议,干脆弃车保帅,把不适应部分的人或部门切除,暂时实行断层空置。这样,一时的安稳是维持住了,可是实际企业结构根基已经动摇。

      4. 急性病转慢性病

      一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题,就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划,并聘请了比较著名的业内专家领导课程,短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构,人员来来走走的流动性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力,因此招来的永远是新人,永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的,企业的管理咨询已经绝对不限于“头疼医头,脚疼医脚”上,而是要总观整体治疗体系中的全部问题,不要把急性病转化成更难医治的慢性病。

      5. 病灶转移

      每当企业观察到新的商机,需要战略转型或业务门类更新时,也往往求助于咨询公司,希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要,操作的难度有多大,能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领军者”的角色定位都让企业投入了数亿资金,却没有产生预期的收益。 而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升,前者一年就亏损了几亿元,而后者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火,新市场未火,原市场萎缩,最大病症也成了传统项目的经营不善。

      6. 整容失败

      这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战,原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了,于是向几家咨询公司求方,最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案,其设计与操作结构都与旧制大相径庭。本以为能出奇制胜,谁知事与愿违,原来的不少客户不认同公司形象的特异性,纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案,沿用部分老历,才留住了部分老客户资源。

      7. 致命之伤

      谁都害怕碰到不治之症,而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误,造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多,但也很触目惊心。另外,仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目,所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中,40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋,企业决定执不执行他的建议,如何执行,最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤,应该最早就被企业消灭在萌芽状态,如在盲目执行引至戕害之后再补救,自然悔之晚矣。

      咨询公司之苦

      “我们不是万能使者,不能解决你管理中出现的所有问题,建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。”一位国内资深咨询顾问慨叹道。

      过去企业看管理咨询公司常为两大极端,悲观的企业就彻底把咨询公司想象成“骗钱的”,乐观的企业就看成“救命的”。其实,咨询公司也有一肚子苦水要倒。

      1. 义务会诊。“现在的客户是越来越精明,接单也越来越困难,”一位小有名气的国内咨询师说,“我们经常要做无用功。”一些国内企业明称招标,实则暗中操作,将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中,套出初步方案,然后吸收综合,自行组出一个体系就解决了,最后结果是谁也不选:“得奖者——空缺!”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的,但前期投资浪费还损失不大,最多就是被“合理盗用”了智慧成本,精华部分当然还被特意保留。

      2. 回款不足。据专业研究机构CIS统计,战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年的半年至一年半下降为现在的 90 天。项目进行基本完成,客户最注重的结果还没出效果,或者一时还无法显现,就会推说不满意或提升不明显,对方案的专业性和可行性表示质疑。这时大约30%的项目尾款往往就难以收回了,咨询公司最怕的就是找挑剔的客户催帐,不仅要不到钱,还会被指责工作不力,场面尴尬。好在下有对策,一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉,这和商家“打折送券”之举如出一辙。

      3. 留有案底。咨询公司最大的遗憾是,被一个重要客户否定或批判,本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了,缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应,甚至行业专业性受质疑。麦肯锡的“康佳梦想”,曾有将之塑造成活广告成功范例之心,可是2001年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为 “精髓”的KPI考核计划施行不到一年便夭折,从此惊堂木变哑铃,令家电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。

      4. 团队受损。咨询项目失败,对应团队负有很大的连带责任。而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的,一两个领军人物容易因为压力最强、责任最大,又认为自己被整体水平拖累发挥不好,造成心理不平衡而离群单干,年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专业素质进一步平白化。如果在咨询过程中,个别高端咨询师因个人“变节”而离开团队,空降到企业任职而切断项目进程,有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。

      5. 医德威胁。因为医患纠纷升级激化,医生被患者抱怨甚至报复,导致名声受损的例子比比皆是,咨询业也不例外,而且因为咨询业服务的同质性较大,也容易被同行殃及,形成行业性警告。对于出现严重管理问题或战略困惑的客户,他们抱着极其强烈的上升欲望来,目的性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻番!”或“我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来!”。更多企业为策略意图—— 以一季度或月份来看,造成反感很严重。咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因,在于企业和咨询公司没有达成共识,事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。“其实客户是行家,我们是专家,自身的问题,他们更有发言权和杀伤力,我们系统性的思维方法再高再妙,也必须靠他们自己去选择,或者至少肯定我们去协助执行。”一位营销咨询项目经理说。

      6. 留院查看。对于跨国咨询公司,因为比较受媒体和行业专家关注,错误或败绩当然容易暴露,但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力,虽然看到“五大”中会有一时的不利报道,也难撼动其根基。经过短期考察与自我修整,他们仍然能够持续发展。而国内的中小咨询公司,即使被只言片语的负面消息打击,已经算被严正警告了,再不痛定思痛,找到自身的失误原因和缺点快速改善,并着手建立一定的正面形象,就容易跌入永不翻身的深渊。

      7. 开除医籍。对于咨询公司,失败之伤也有致命一击,就是取消你的“企业诊疗资格证”。在近年咨询企业变革和洗牌中,大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力,中小咨询公司则生死频繁。国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候,薄弱的品牌口碑就很重要,不佳的口碑造成生存危机,一段时间不接单就难以为继。由于自身规模小实力有限,经不起大风大浪。一个大单做得不理想,很可能得罪一群相关潜在客户,老客户还可能形成联合抵制的态势,造成的影响是致命的,最后只有倒闭或转行两条出路。
     
     


    出处:《经理人》


    0% (0)
    0% (10)
    发表评论
    用户评论
    网站首页 | 关于我们 | 服务条款 | 广告投放 | 人事代理 | 合作机构 | 联系我们 |
    Copyright 2009 Powered by Biyejob.CN,毕业生就业在线 All Rights Reserved.  粤ICP备09215257号
    版权所有:毕业生就业在线