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    2014企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
    所属地区: 上海、深圳、广州 培训项目: 人力资源 学费: 5400 学时: 两天险
    开课时间: 7月、8月、9月 信息来源: 本站原创
    授课机构: 蔡巍 
    上课地点: 上海、深圳、广州

    企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

    联系电话: 1372486940213724869402        传真号码:(02084178386

    咨询报名QQ 13405304921845159006      人:雷小姐                   

    报名邮箱: 1340530492@qq.com

     

    时间     地点

    7月10-12日上海
    7月18-20日深圳
    8月08-10日北京
    8月22-24日深圳
    9月11-13日上海
    9月19-21日广州

     

    学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

    费  用:5400/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

    认证费用:中级600/;高级800/

          (参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)

    备  注:

    1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;

    3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;

     

    课程背景: 

       现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

    课程目标:

      了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,

      解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

      认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,

      学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,

      重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,

      了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

     

    培训内容: 

    绩效考核课程大纲:

    一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

    短期考核还是长期考核?

    短期利益还是长期利益?

    关键业绩还是非关键业绩?

    绩效管理如何与战略接口?

    KPI成绩与奖金挂钩的问题?

    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

    传统文化对绩效管理的影响

    为什么没有人愿意做A

    为什么推行绩效管理这么困难?

    3、管理基础对推行KPI的影响

     

    二、绩效管理的方式方法

    1、模糊感觉判断法;

    2360°评估;

    3、强制分布法;

    要不要排名?

    谁和谁排名?

    怎么排名?

    4、关键业绩指标考核;

     

    三.KPI操作中的几个基本问题

    1、什么是目标与指标

    2KPI指标的基本属性与操作注意要点

    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

    3、在公司建立KPI体系的思路;

     

    四.平衡计分卡

    1、什么是平衡计分卡;

    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

    3、平衡计算分卡落实的三种方式;

     

    五.如何分解KPI

    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

    1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

    2、分解指标的2种基本方法

    3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

    4、按照驱动因素分解的四种方法

    按照指标的结构分解法;

    OAM分解法;

    贡献路径图法;

    流程关键控制点法;

    5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

     

    六.指标词典的编制

    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

    1、为什么需要定义KPI

    2、财务指标定义时,需要注意的问题;

    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

     

    七、任务指标如何定义

    职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

    1、职能部门工作的特点;

    2、什么是任务指标;

    3、难度不同的任务考核;

    4、工作量不均衡如何处理?

    5、谁来制定任务?

    6、临时任务多如何处理?

    7、任务指标的定义模式;

     

    八、目标值的确定

    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

    1、设定目标的痛苦;

    2、目标订不准怎么办?

    3、没有历史数据怎么办?

    4、竞争,资源,能力对目标的影响; 

    5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

    6、长周期的目标如何分解到短周期;

     

    九、KPI的计分方式

    1、比率法;

    2、层差法;

    3、说明法;

     

    十.权重的设计

    1、什么是指标的组合方式;

    2、组合方式的种类;

    3、设置权重的步骤与注意问题;

     

    十一.主基二元考核法

    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

    1KPI所无法解决的问题;

    2、主要绩效与基础绩效的关系;

    3、如何在实践中运用主基二元考核法;

     

    十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

    2、推行绩效管理需要解决观念问题;

    3、推行需要解决制度与技巧问题

    4、推行需要解决心态问题;

     

    十三、绩效沟通

    1、计划阶段的绩效沟通

    2、辅导阶段

    3、考核阶段的绩效沟通

    4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

     

    岗位分析:

    一.什么是岗位分析

    1 什么是岗位分析;

    2 岗位分析的作用;

    二、岗位分析的方法

    1、组织与部门职责与岗位职责的关系

    2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;

    三、岗位分析的步骤与流程

    1、组织结构设计与流程设计;

    2、部门职责设计;

    3、岗位职责设计;

    4、岗位任职资格设计;

    5、常见的岗位设计的误区与错误;

    四、如何确定编制的工具方法

    1、业务数据分析法;

    2、劳动效率定编法;

    3、比例法;

    4、预算控制法;

     

    薪酬设计:

    引子:

    什么是薪酬;

    人力资源价值链;

    职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;

    薪酬设计的框架

     

    一、岗位分析部分:

    1、什么是岗位分析

    什么是岗位分析;

    岗位分析需要分析什么内容;

    岗位分析的原则

    2、岗位分析的步骤与流程

    岗位分析的方法;

    如何编制岗位职责;

    3、任职资格

    职位族划分;

    岗位任职资格编制的方法;

    4、如何确定编制的工具方法

    业务数据分析法;

    劳动效率定编法;

    比例法;

    预算控制法;

     

    二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

    1.为什么要职位评估;

    2.职位评估所使用的方法;

    3.常见的职位评估的工具介绍;

    4.如何设计或者选择职位评估模型;

    5.职位评估的程序与注意问题;

    6.职位评估案例

     

    三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

    1.什么是外部公平性;

    2.如何进行薪酬调查;

    3.如何处理薪酬调查的数据;

    4.如何确定薪酬水平;

    5.中位值级差的计算;

     

    四、薪酬结构的划分;

    1、什么是薪酬结构;

    2、薪酬的幅度与重叠度的计算;

    3、宽带还是窄带;

    4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

    薪酬水平

    行业特点

    管理层次

    职位序列;

     

    五、薪酬与能力的关系

    1.薪酬为什么需要和能力挂钩;

    2.什么情况下需要与能力挂钩;

    3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

    4.如何评估员工能力;

    5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 

     

    六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

    1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

    2、几种模式优缺点的对比;

    3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

     

    七、奖金设计与外部因素的影响

    1、老总的奖金究竟该不该发?

    2、采购经理的奖金究竟该不该发?

    3、如果过滤外部因素的影响;

     

    八、企业内各部门奖金设计的要点

    1、销售部门提成制,还是奖金制?

    2、项目类型工作奖金的设计;

    3、生产部门奖金的设计;

    4、年薪制奖金的设计;

     

    九、发奖金的周期

    1、奖金周期与考核周期;

    2、年终奖还是年中奖;

    3、时机选择要考虑的要点;

    4、奖金的滞后性;

     

    十、薪酬管理

    1、薪酬分析;

    企业宏观的薪酬分析——投入产出;

    微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;

    2、如何给员工设计加薪

    按照业绩考核成绩加薪;

    分数与排名对加薪的影响;

    按照能力加薪;

    按照能力与业绩综合考虑加薪;

    按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;

    3、薪酬预算与控制

     

    培训讲师:蔡巍

       国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

       蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

       曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。


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